Quand Pierre Voyage

Une société minière mondiale semble un héros improbable dans une histoire sur l’inclusion et la diversité (I&D).
Mais en 2016, le plus grand groupe minier au monde, BHP, a annoncé son intention de soutenir un plus grand équilibre dans la mixité hommes-femmes de sa main-d’œuvre d’ici 2025. À l’époque, la société comptait 17 % de femmes, ce qui n’est pas inhabituel dans une industrie qui est environ 80% d’hommes. Les dirigeants de l’entreprise ont déclaré que BHP devait mieux refléter les diverses communautés dans lesquelles elle travaillait.
L’action a suivi l’annonce. BHP a ajouté un langage inclusif à sa charte (nous réussissons lorsque nos équipes sont inclusives et diversifiées »), a repensé les tâches pour éliminer les préjugés sexistes et démographiques et a élargi les programmes d’apprentissage qui encouragent les candidatures des femmes et des peuples autochtones. L’entreprise a créé des options de travail flexibles pour tous les employés et a créé des programmes de parrainage formels pour les femmes. Dans chaque département, dans chaque mine, dans chaque endroit, des mesures ont été prises pour s’assurer que le langage et le comportement deviennent intentionnellement inclusifs.
Deux ans après le début de son initiative, BHP se concentre sur un effort soutenu pour atteindre ses objectifs ambitieux au fil du temps. Et l’indice d’inclusion de BHP (qui couvre des sujets tels que le fait d’avoir un lieu de travail exempt de harcèlement, les dirigeants communiquant leur engagement envers la diversité et l’expérience des employés) s’est amélioré, entraînant de meilleurs résultats commerciaux. En fait, les équipes les plus diversifiées et les plus inclusives de BHP dépassent la moyenne de l’entreprise sur une gamme de mesures de performance : elles ont des taux de blessures plus faibles et une meilleure adhérence aux plans de travail et aux objectifs de production.
Les progrès sont encourageants. C’est aussi reproductible.
Dans ce rapport, Bain & Company présente des recommandations pratiques pour aider les organisations à créer des lieux de travail plus diversifiés et inclusifs. Nos conclusions sont basées sur des pilotes approfondis avec plusieurs clients du FTSE 100, une enquête approfondie auprès d’employés britanniques, des entretiens avec des dirigeants et des experts, et les recherches mondiales approfondies de Bain & Company sur l’inclusion et la diversité.
Grâce à toutes nos expériences, nous avons constaté qu’une action d’entreprise soutenue peut faire la différence, même à partir des points de départ les plus difficiles.
Il existe une forte corrélation entre la diversité et une meilleure performance de l’entreprise. Il est de plus en plus bien documenté que la prise de décision, le retour sur investissement, l’innovation et la capacité de conquérir de nouveaux marchés s’améliorent tous lorsque la diversité est présente sur le lieu de travail.
Malgré les avantages, divers groupes restent sous-représentés aux niveaux supérieurs des entreprises au Royaume-Uni et en Irlande. Même avec des pressions commerciales, politiques et sociétales sur la question, l’inclusion et la diversité restent insaisissables pour de nombreuses entreprises.
En septembre 2018, 30 % des sièges du conseil d’administration du FTSE 100 étaient occupés par des femmes. Mais les mesures parmi les entreprises du FTSE 350 restent insuffisantes et le nombre de femmes occupant des postes de direction reste incroyablement bas (voir la figure 1).
La situation des autres groupes minoritaires est plus difficile à évaluer car les données sont suivies moins fréquemment, mais les performances semblent au mieux mitigées. La représentation des Noirs, des Asiatiques et des minorités ethniques (BAME) au sein des conseils d’administration du FTSE 100 a augmenté de 2 % entre 2014 et 2017, atteignant 8 %. Mais la représentation de BAME dans les postes de direction et de PDG dans les sociétés du FTSE 100 a en fait diminué de 2014 à 2016.
En plus de la sous-représentation, notre recherche montre que les employés des minorités ont des scores d’engagement plus faibles, se sentent moins inclus et ont moins confiance qu’ils peuvent atteindre des postes de direction malgré la même ambition que les autres employés de le faire (voir Figure 2). L’engagement des minorités diminue encore plus lorsque l’intersectionnalité (par exemple, les femmes BAME) entre en jeu (voir Figure 3).
Dans la plupart des organisations, les données I&D sont au mieux inégales. Pour permettre le changement, les organisations ont besoin d’une compréhension claire et factuelle de leur point de départ.
S’appuyant sur des données plutôt que sur des hypothèses, les dirigeants réinitialisent souvent leur approche. Par exemple, PriceWaterhouseCooper (PwC), une entreprise mondiale de services professionnels, a supposé qu’un déséquilibre entre les sexes parmi les employés de niveau supérieur était le résultat du départ des femmes du marché du travail.
En réponse, il a investi dans des programmes de rétention et de soutien maternel pour les femmes. Mais les données ont révélé que l’attrition masculine était plus élevée que l’attrition féminine à tous les niveaux au-dessus des employés subalternes. Indépendamment de qui a quitté l’entreprise (hommes ou femmes), PwC avait principalement remplacé ses « sortants expérimentés » par des hommes. Une fois que PwC a eu une compréhension claire et fondée sur des données de la situation, il a modifié ses initiatives. Plutôt que de se concentrer uniquement sur la rétention des femmes, PwC s’est penché sur les efforts de recrutement de femmes pour des postes expérimentés afin de contribuer à combler l’écart entre les sexes à ses niveaux supérieurs.
Mais quelles données doivent éclairer l’action ?
Tout d’abord, trouvez le point de départ. Combien d’hommes, de femmes et de membres de groupes minoritaires travaillent dans l’organisation en général ? Et comment ces groupes sont-ils représentés à travers les zones géographiques, les unités commerciales, les fonctions et le rang ?
Deuxièmement, cartographiez les données tout au long du cycle de vie des talents (recrutement, promotion et rétention) pour voir comment l’organisation attire et développe des employés diversifiés. À l’aide de ces informations, les dirigeants peuvent modéliser l’évolution future de la main-d’œuvre. Par exemple, nous avons utilisé les données du cycle de vie des talents pour montrer à une entreprise comment elle n’atteindrait jamais la parité hommes-femmes dans son équipe de direction à ses taux actuels de recrutement, de promotion et de rétention. Les données ont identifié le recrutement comme le facteur le plus influent pour empêcher l’entreprise de respecter ses objectifs de parité (voir Figure 6).
La culture reflète les comportements quotidiens d’une entreprise à grande échelle. Lorsqu’une culture est inclusive, les entreprises font état d’un engagement plus élevé de 58 %, tel que mesuré par le Net Promoter Score de leurs employés.
De nombreuses organisations sont intimidées par la perspective d’un changement de culture. Mais deux petits pas peuvent faire des progrès importants vers la création d’un environnement inclusif : les cadres supérieurs modélisent un comportement inclusif ; et promouvoir des comportements quotidiens inclusifs à tous les niveaux.
Les personnes issues de groupes minoritaires sont moins susceptibles d’avoir l’impression d’avoir des modèles dans leur organisation avec qui elles peuvent s’identifier. Par exemple, les hommes LGBTQ+ (lesbiennes, gays, bisexuels, transgenres, homosexuels et plus) au Royaume-Uni sont 26% moins susceptibles d’avoir l’impression d’avoir des modèles au travail que les hommes non LGBTQ+, ce qui augmente l’importance d’un modèle conscient. et la promotion de candidats diversifiés.
Les hauts dirigeants donnent le ton au reste de l’entreprise. Notre recherche indique qu’avoir un PDG ou un membre de l’équipe de direction modèle de comportement inclusif peut augmenter le Net Promoter Score d’un employé de 59%, quel que soit son propre profil d’identité.
Des échanges respectueux et honnêtes entre les supérieurs hiérarchiques et leurs rapports peuvent contribuer à favoriser un sentiment de valeur et d’appartenance pour chacun, quel que soit le groupe démographique. Des gestes en apparence mineurs, tels qu’un responsable hiérarchique quittant ouvertement le bureau tôt pour s’occuper d’un enfant, peuvent aider les employés à reconnaître leur propre potentiel pour équilibrer le travail et les exigences personnelles et réussir. De tels comportements et observations s’accumulent au fil du temps et aident les collègues à déterminer s’ils se sentent valorisés et respectés sur le lieu de travail.
Les entreprises peuvent aider les managers à agir en articulant un comportement inclusif et en promouvant son utilisation sur le lieu de travail. Au quotidien, les supérieurs hiérarchiques peuvent prendre les mesures suivantes pour favoriser l’inclusion et la diversité.
Apprenez à connaître les diverses personnes de votre équipe. Comprenez leurs objectifs et leurs ambitions, au travail comme à la maison.
Soyez parrain. Encouragez les individus à saisir les bonnes opportunités pour poursuivre leur carrière et défendez-les visiblement.
Faites la promotion de différents types d’arrangements de travail flexibles auprès de tous les membres de votre équipe et célébrez les résultats de performance positifs.
Promouvoir activement un comportement inclusif au sein de votre équipe. Assurez-vous que toutes les voix sont entendues lors des réunions ; solliciter les commentaires des employés qui ne contribuent généralement pas.
Soyez transparent sur vos propres limites de style de vie. Expliquez clairement lorsque vous partez tôt pour un événement scolaire d’un enfant ou d’autres engagements personnels.